Hallitus kiinnostuu ihmisistä
Henkilöstön innostaminen nousee yritysten strategisten teemojen joukkoon.
Mistä syntyy suomalaisen yrityksen kilpailuetu, kun työ digitalisoituu, automatisoituu ja globalisoituu? Yksi valistunut arvaus on, että menestyksen ratkaisee työntekijöiden into palvella, myydä, neuvotella, ratkaista ongelmia ja viedä liiketoimintaa eteenpäin.
Henkilöstö, se on tärkein voimavara – mutta hoidetaanko työntekijöiden tuottavuutta ja motivaatiota paremmin kuin esimerkiksi koneita, tai edes yhtä hyvin?
Monessa yrityksessä henkilöstöasioita katsotaan usein perinteisestä näkökulmasta: Hallitus vastaa strategisen tason linjauksista ja toimiva johto operatiivisesta toiminnasta. Henkilöstöasiat ovat suomalaisessa yrityskulttuurissa kuuluneet jälkimmäiseen siiloon.
Tilanne muuttuu, kun osaamisen ja luovuuden merkitys kasvaa. Henkilöstön motivoinnista ja innostamisesta tulee strategisen tason asia. Ensin on kuitenkin tehtävä paljon työtä.
Professori Seppo Ikäheimo tapaa vuosittain useita kymmeniä yritysten hallitusten jäseniä. Aalto-yliopiston Corporate Governance -professuuria hoitava Ikäheimo on yksi Suomen kokeneimmista palkitsemisjärjestelmien asiantuntijoista. Siksi luulisi, että hallitusten jäsenet ottaisivat henkilöstön palkitsemisen esiin keskustellessaan Ikäheimon kanssa. Näin käy kuitenkin hyvin harvoin.
”Hallitustyöskentely keskittyy talouteen ja strategiaan”, Ikäheimo sanoo.
”Informaation portinvartijana on yleensä toimitusjohtaja, vaikka tilannekatsauksen voisi pitää yhtä hyvin yrityksen henkilöstöjohtaja.”
Henkilöstön palkitsemisjärjestelmien suunnittelu jää monessa yrityksessä toimitusjohtajan ja henkilöstöjohtajan vastuulle. Yksityiskohtien viilaaminen on tietenkin operatiivista työtä, mutta hallituksella on yleistoimivalta eli se vastaa periaatteessa kaikesta. Sen pitäisi tietää, johdetaanko yrityksen tärkeintä resurssia määrätietoisesti. Onko henkilöstö motivoitunutta? Ohjaako palkitsemisen kokonaisuus työntekoa jäntevästi yrityksen toivomaan suuntaan? Kuinka tehokkuus huomioidaan ja kuinka riskien minimoimisen näkökulmaa laajennetaan motivaation johtamiseen?
Muutos koputtelee kuitenkin kokoushuoneen ovella.
Pitkän linjan hallitusammattilainen ja Boardmanin partneri Markku Pohjola arvioi, että noin puolet suurten yritysten hallituksista on ottanut käsittelyyn koko henkilöstön palkitsemisen. Moniin pörssiyrityksiin on nimetty erityinen henkilöstö ja palkitsemisvaliokunta.
Yksi tällaisista yrityksistä on Uponor, joka toimii yli 30 maassa. Uponor hyödyntää erilaisia maakohtaisia käytäntöjä lyhyen aikavälin palkitsemiseen sekä ylimmän johdon pitkän aikavälin kannustinohjelmaa.
”Me suhtaudumme tähän vakavasti”, Uponorin henkilöstöjohtaja Minna Schrey-Hyppänen sanoo.
”Henkilöstön palkitsemis- ja kannustinjärjestelmä on kilpailuvaltti. Toimivat kannustimet tukevat myös työnantajakuvaa ja rekrytointia. Mitä laajempi ja osuvampi keinovalikoima, sen houkuttelevampi työnantaja.”
Yhdistä henkilöstön ja johdon intressit
Hallituksen sana painaa, ja hallitus lataa asioille painoarvon – jos niin halutaan. Professori Ikäheimon mukaan yrityksen hallituksen pitäisi ilman muuta tehdä linjanveto: palkitaanko henkilöstöä ja miten. Markku Pohjola on samaa mieltä.
”Onnistunut palkitsemisjärjestelmä on lähtökohtaisesti motivaation lähde ja vahvistaa yrityksen menestystä. Hallituksessa on syytä tehdä linjaukset, jotka koskevat koko henkilökuntaa. Kannustimien pitää olla yhdensuuntaiset ylimmän johdon palkitsemisen kanssa.”
Pohjola johtaa puhetta Tiedon ja Finnveran hallituksissa. Hänen mukaansa yksikään hallitus ei saisi sivuuttaa tätä asiaa. Hallituksen tulee ottaa kantaa, mutta muutoksen moottorina on toimiva johto.
Pohjola näkee, että henkilöstön palkitseminen voi tuoda syvällistäkin toiminnallista hyötyä yrityksille. Palkitseminen viestittää, että jokaisella työsuorituksella on merkitystä. Henkilöstö ja johto voivat nähdä yhteiset etunsa yrityksissä, vaikka vastakkainasettelu kärjistyy yhteiskunnassa.
Julkista keskustelua hallitsee johtajien ja työntekijöiden vastakkainasettelu. Työntekijät hämmästelevät johtajien palkkoja, johtajat työntekijöiden sairauspoissaoloja. Laajempiin näkökulmiin edetään mediassa vain harvoin.
”Palkitsemisjärjestelmän avulla voi syventää henkilöstön ymmärrystä siitä, mistä yrityksen tulos syntyy. Se auttaa näkemään oman työn osana koko yritystä ja taloutta”, sanoo Pohjola.
Hän muistuttaa, että hyvän palkitsemisjärjestelmän rakentaminen vaatii henkilöstöhallinnolta ja toimitusjohtajalta paljon aikaa. Myös esimiesten on tuotava tavoitteet mukaan arkiseen keskusteluun työntekijöiden kanssa ja viestittävä palkitsemisen kokonaisuudesta niin, että se ymmärretään. Muuten hyödyt jäävät saavuttamatta.
Raha voi johtaa harhaan
Palkitsemisen laajemmat tulkinnat leviävät, kun hallitusten työskentely sopeutuu uuden ajan haasteisiin.
Professori Ikäheimo iloitsee pörssiyhtiöiden uudesta hallinnointikoodista, jonka uudessa suosituksessa tuodaan esiin monimuotoisuuden periaate. Hallituksessa pitäisi olla jäseniä erilaisilla taustoilla – esimerkiksi iän, sukupuolen, ammatin, koulutuksen ja kansainvälisen taustan suhteen.
”On helppoa ottaa hallitukseen itseni kaltainen noin 50v-uotias mies, mutta entä jos otettaisiinkin 60-vuotias espanjalainen nainen tai nuori digiosaaja”, Ikäheimo kysyy.
”Monimuotoinen hallitus ymmärtäisi entistä paremmin eri henkilöstöryhmien tarpeita ja osaisi miettiä osuvampia palkitsemiskeinoja.”
Useita johdon palkitsemisjärjestelmiä rakentanut Ikäheimo tuntee aihepiirin myös tutkimuksen ja oman esimiestyönsä kautta. Onnistunut järjestelmä vaatii bisneksen, ihmisten, viestinnän ja kulttuurin tuntemusta. Intohimoisesti työhönsä suhtautuvat luovat ihmiset saattavat turhautua bonusjärjestelmään, joka toimii mekaanisen jäykästi.
"Rahallisten ja muiden kannustimien pitää olla tasapainossa. Rahallinen palkitseminen voi myös johtaa harhaan, jos mittarit ohjaavat tekemään vääriä asioita tai jos osumistarkkuus ei ole riittävän hyvä. Kallista instrumenttia tulisi käyttää harkiten.”
Ikäheimo mainitsee Eduardo Schiehllin, Sinikka Moilasen ja Juha-Pekka Kallungin kanssa tekemänsä tuoreen tutkimuksen, jonka kohteena olivat suomalaisten palveluyritysten palkitsemisjärjestelmät.
”Kannustimien vaikutusta on tutkittu maailmalla, mutta nyt pystyimme osoittamaan empiirisesti, että henkilöstön suoritusperusteisilla kannustimilla on vahva positiivinen yhteys yrityksen tulevaan kannattavuuteen ja menestykseen.”
Tutkimuksen mittarina käytettiin seuraavan vuoden sijoitetun pääoman tuottoprosenttia. Yksi prosenttiyksikkö lisää suorittavaa työtä tekevän toimihenkilön bonukseen toi yhden prosenttiyksikön lisää yrityksen pääoman tuottoon. Tällainen investointi nousee erittäin kannattavaksi.
Eri organisaation tasoilla tulokset kuitenkin erosivat yllättävästi. Bonusten vaikutus oli merkitsevä vain valkokaulusväen alimmalla suorittavalla portaalla, kun taas asiantuntijoiden ja keskijohdon osalta vastaavaa vaikutusta ei ollut havaittavissa.
Uponorin hallitus kertoo filosofian
Uponorin henkilöstö ja palkitsemisvaliokunta kokoontuu pohtimaan palkitsemisen haasteita useita kertoja vuodessa. Valiokunta keskustelee siitä, mihin suuntaan suoritusta halutaan johtaa, millaisista suorituksista halutaan palkita ja mitkä ovat oikeat mittarit ja painoarvot. Henkilöstöjohtaja Minna Schrey-Hyppänen toimii valiokunnan sihteerinä.
”Hallitus asettaa filosofisen perustan palkitsemiselle”, hän sanoo. ”Ja hallitus viime kädessä päättää palkitsemisen ylätason kriteerit sekä tavoitetason, josta palkitseminen alkaa. Meillä tämä toimii hyvin.”
Uponor tavoittelee riittävän monimuotoista ja joustavaa palkitsemisjärjestelmää. Kannustimen pitää olla sopivassa suhteessa henkilön työpanokseen sekä ottaa huomioon, mitä henkilö tekee ja miten hän sen tekee. Kannustimen pitäisi lisäksi tuntua kannustavalta ja oikeudenmukaiselta.
”Henkilölle, joka on halukas oppimaan ja kehittymään, voimme tarjota kannustimena myös esimerkiksi uramahdollisuuksia ja uusia kokemuksia”, Minna Schrey-Hyppänen sanoo.
Yksilöt ja ammattiryhmät kokevat palkitsemisen eri tavoin – sama asia voi olla yhdelle innostava ja toiselle yhdentekevä. Globaalissa yhtiössä pitää ottaa huomioon eri maiden käytännöt, palkkatasot, kulttuuriset seikat ja tavat. Nuoret taas voivat arvostaa uudenlaisia asioita, kuten mahdollisuutta muutaman kuukauden vapaaseen.
”Tämä on hyvin monitahoinen kysymys. Haluamme koota kaikista nykyisistä ja uusista palkitsemiskeinoista valikoiman ja muistuttaa esimiehiä erilaisista käytössä olevista mahdollisuuksista. Nytkin vaihtoehtoja on paljon, mutta niitä ei aina muisteta hyödyntää arjen kiireissä”, Schrey-Hyppänen sanoo.
Vuoden 2017 eläkeuudistus lisää tarvetta nostaa henkilöstöasiat hallitusten käsittelyyn. Lue juttu»