Mitä palkka-avoimuus vaatii? Ohjelmistoyritys Vincit teki sen mistä muut vain puhuvat
Halusimme olla edellä, kertoo Vincitin henkilöstöjohtaja Johanna Pystynen kysyttäessä, miksi ohjelmistoyritys päätti ottaa käyttöön avoimen palkkamallin. Vuonna 2016 Euroopan parhaaksi työpaikaksi valitussa ohjelmistoyrityksessä lähes kaikki tietävät toistensa palkat.
Ei syntynyt yhdeltä istumalta
Johanna Pystynen kertoo, että Vincitin palkkamalli oli monen kokeilun tulosta.
”Pyöritimme palkkaukseen liittyvää prosessia, emmekä muistaneet enää mihin sillä pyritään. Olimme olleet viisi vuotta toiminnassa, ja palkkarakenne oli syntynyt vähän sattumalta. Organisaatiossa kuitenkin selkeästi kaivattiin tietoa ja perusteita omalle palkalle.”
Suuntaa haettiin henkilöstöä osallistamalla ja selvittämällä hyvää palkkamallia. Alkuun se ei ollut aivan yksioikoista: mitä joku piti erinomaisena, toinen saattoi pitää huonona.
”On aivan mahdotonta tuottaa objektiivista palkkamallia, jonka jokainen kokee oikeudenmukaiseksi. Jos kumarrat yhdelle, pyllistät toiselle”, Pystynen sanoo.
"Mitä joku piti erinomaisena, toinen saattoi pitää huonona."
Siksi työ aloitettiin miettimällä palkitsemisen juurisyytä, eli sitä, miksi ihmisiä palkitaan.
”Halusimme tuottaa oikeudenmukaisuuden tunnetta siitä työpanoksesta, minkä henkilöstö antaa meille. Siitä syntyy aito motivaatio”, Pystynen korostaa.
Tällöin Vincitillä ymmärrettiin myös, ettei oikeudenmukaisuutta voi syntyä ympäristössä, jossa ihmiset eivät tiedä palkan perusteita. Koko organisaation osalta julkaistiin ensin kategoriat, jotta ihmiset saavat käsityksen, mihin he itse sijoittuvat.
”Lähdimme kokeilemaan palkka-avoimuutta yhden vapaaehtoisen 10 henkilön tiimin sisällä. He tiesivät toistensa palkat ja kokeilimme, lisäisikö se tyytyväisyyttä”, Pystynen sanoo.
Kokeile avoimesti
Palkkamallin uudistamisesta oli kerrottava organisaatiolle alusta asti avoimesti.
”Sanoimme, että tämä on kokeilu. Emme tiedä, onko tästä meille hyötyä. Tämä oli meille tärkeää, sillä tiesimme, että epäkohdat ilmenevät parhaiten vasta kun uusi palkkamalli on käytössä”, Pystynen kertaa.
Puolen vuoden välein Vincitillä on palkkaviikot, jolloin henkilöstön palkat julkistetaan toimitusjohtajasta koodariin.
Kehitetään yhdessä. Jos ei toimi, mietitään muuta.
”Teimme toki esityötä. Korjasimme etukäteen selkeät palkkaepäkohdat ja olimme varautuneet kysymyksiin. Halusimme poistaa mahdolliset ristiriidat, jotta näin avoin palkkamalli voisi toimia. Jos pinnan alla on mitään jännitteitä tai kamppailua, avoin malli voi laukaista hyvin erilaisia reaktioita”, Pystynen pohtii.
Julkinen palkkamalli johtikin siihen, että kysyttiin: ’Mitä mun pitäisi tehdä, että tienaisin saman verran kuin Matti?”. Palkitsemisen vaikuttavuus ja suunta vahvistuivat.
Kollegat valitsevat viisaasti
Puolen vuoden välein Vincitillä on palkkaviikot, jolloin henkilöstön palkat julkistetaan toimitusjohtajasta koodariin. Oman palkan julkaiseminen perustuu vapaaehtoisuuteen. Henkilöstöstä suurin osa, 90–98 prosenttia vuodesta riippuen on mukana.
”Palkkojen julkistamisen jälkeen henkilöstöllä on viikko aikaa ehdottaa kollegalle palkankorotusta. Vasta tämän jälkeen voi ehdottaa itselleen palkankorotusta”, Pystynen kertoo.
Kriteereitä palkankorotusehdotuksille on kaksi: henkilön hyöty asiakkaille ja henkilön hyöty henkilöstölle eli kollegoille. Mahdollisuus ehdottaa kollegoille palkankorotuksia on koettu hyväksi.
”Listalle tuli ehdotuksia, joita emme muutoin välttämättä olisi huomanneet.”
Peruspalkan lisäksi Vincitillä on käytössä bonusmalli.
”Jokainen saa edellisen kuun tuloksesta 0-500 euron bonuksen toimitusjohtajasta lähtien, ja bonus on kaikille sama. Siirryimme kuukausittaiseen malliin, koska tällöin tietoisuus paranee oman työpanoksen ja palkitsen välisestä suhteesta. Silloin ymmärtää konkreettisemmin oman työnsä vaikutuksen”, Pystynen sanoo.
Palkitsemisen kokonaisuus on vahvistanut Vincitin liiketoimintaa, mutta itsestään se ei pyöri.
”Malli vaatii ketteriä muutoksia. Alalla palkkataso nousee, joten myös alan kehitystä on seurattava tarkkaan. Tavoitteenamme ei ole tarjota alan kovimpia palkkoja vaan merkityksellinen työyhteisö.”
Lähde näistä liikkeelle, jos haluat palkka-avoimuutta
Miten minua kohdellaan? Onko palkkani oikeudenmukainen? Ilman tietoa ihminen on herkkä kuulopuheille, sanoo Mandatum Lifen tytäryhtiön Innovan palkitsemiskonsultti Johanna Maaniemi.
”Palkkaukseen liittyvien päätösten avaaminen on tärkeää. Jos ihmiset eivät tiedä, miten omaan palkkaan voi vaikuttaa, voi syntyä turhaan kokemus epäreilusta kohtelusta.”
Tiedon määrän ja oikeudenmukaisuuden välistä suhdetta on tutkittu paljon Suomessa ja maailmalla. Tulokset ovat samankaltaisia: tieto lisää myönteisiä vaikutuksia organisaatiossa. Edellytyksenä on, että palkanperusteista on mietitty ja ne perusteet on kunnossa.
”Palkan perusteiden avaamiseen kannattaa panostaa. Se synnyttää tyytyväisyyttä, sitoutuneisuutta sekä yritykselle palkitsemiseen käytettyjen eurojen vaikuttavuutta”, Maaniemi korostaa.
Maaniemi muistuttaa, että salamyhkäisyyden ja täyden avoimuuden välillä on laaja skaala vaihtoehtoja. Palkka-avoimuuttakin on monentasoista. Aluksi huomio kannattaa kiinnittää palkanperusteiden rakentamiseen, ja pohtia, kuinka avoimeksi ne haluaa tehdä. Avoimuutta on tässäkin montaa tasoa.
”Voi olla, että palkanperusteista ei ole lainkaan tietoa. Toinen taso on, että tiedetään tekijät, joiden perusteella palkat määräytyvät. Esimerkiksi kerrotaan, että käytössä on vaativuusluokitus. Kolmannella tasolla työntekijä tietää oman tehtävänsä sijoittumisen vaativuusluokituksessa. Neljännellä tasolla tuntee lisäksi sen, miten muut sijoittuvat.”
Palkkatiedon osalta ollaan usein maltillisia, eikä yksilöllisiä palkkoja julkisteta. Silloin on avattu esimerkiksi palkkahaitareita per vaativuusryhmä.
”Toistaiseksi organisaatioita, joissa yksilölliset palkat on avattu, on hyvin vähän.”
Syy lienee se, että asiaa ei ole ihan yksinkertainen. Täysi palkka-avoimuus edellyttää organisaatiolta paljon.
”Se pakottaa keskustelemaan palkan perusteista. Hyvää on myös se, että ihmiset näkevät hyvin konkreettisesti, miten oma tekeminen vaikuttaa palkkaan.”
Varjopuolena on, että kateus lisääntyy. Lisäksi palkkojen julkisuus pitää perustua vapaaehtoisuuteen. Siksi palkka-avoimuus vaatii avointa yrityskulttuuria.
”Se vaatii työntekijöiltä aika paljon. On tiedettävä, mitä ihmiset tekevät, mitä tehtävät vaativat ja lisäksi on pystyttävä avoimeen keskusteluun myös omasta tehtävästä ja suoriutumisesta verrattuna muihin. Se vaatii kykyä itsereflektioon. Organisaatiolta se vaatii kykyä reagoida mahdollisiin palkkaepäkohtiin. Palkat eivät perustele itseään. Niihin on löydyttävä aina vastaus miksi.”