Pitkän linjan mahdollistaja

Tilastot kertovat kiihtyvistä sykleistä. Vaihdamme autoa, asuntoa, puoluetta, joskus jopa puolisoa vähintään viiden vuoden välein – työpaikasta puhumattakaan. Pysyvyys mielletään usein suoralta kädeltä taantumaksi ja pysähtyneisyydeksi, muutos synonyymiksi eteenpäin menolle ja kehitykselle.

Siksi onkin niin virkistävää tavata Kirsi Mettälän tapainen henkilö. Siinä, että on pysynyt saman yrityksen palveluksessa pian neljännesvuosisadan, on jotakin tälle ajalle harvinaista komeutta. Yhteydenottoja on ollut ja muutamissa haastatteluissakin on tullut käytyä. Mutta ei, rakennusyhtiö Skanska on pysynyt kotina.

Asia vaatii hieman avaamista.

”Skanskalle on tyypillistä, että ihmisten kehittymiseen panostetaan, ja minulla on ollut mahdollisuus monenlaisiin työtehtäviin. Toiseksi, minulla on aina ollut esimiehiä, jotka ovat tukeneet ja auttaneet eteenpäin. Kolmas seikka liittyy yhtiön kulttuuriin ja arvomaailmaan. Täällä on hyvä me-henki ja ihmisistä välitetään aidosti”, kehuu Mettälä työnantajaansa.

Jatkuvuuden ja vaihtuvuuden suhde niin organisaation kuin yksilön kannalta on kuitenkin teema, jota hän on pohtinut – myös henkilökohtaisella tasolla. Yleistä totuutta sopivista vaihteluväleistä ei hänen mukaansa ole. Tilanteet ovat yksilöllisiä, siis juuri henkilökohtaisia.

”Ihmiset ovat erilaisia. Joku voi olla pitkään samassa tehtävässä, pystyy uudistumaan ja on motivoitunut etsimään uusia näkökulmia. Toinen on kaksi vuotta, ja on täysin lamaantunut. Kyse ei ole ajasta, vaan uudistumiskyvystä. Itsekin mietin, pystynkö löytämään uutta ja levittämään sitä yhteisöön. Vai olenko tulppana aidolle uudistamiselle? On vaarallista, jos vain tekee asioita, kuten on aina tehty ja uskoo, että niin on kaikki hyvin.”

Vastuu on hänen mukaansa yhteinen.

Yksilöllä täytyy olla motivaatio, hänen on oltava moottori. Organisaation, työnantajan on puolestaan luotava uudistumiselle edellytykset. Ja juuri sitä Kirsi Mettälä on tekemässä, tuoreen positionsa mukaisesti yhä ponnekkaammin. Kuluvan vuoden tammikuussa hänet nimitettiin Skanska AB -konsernin henkilöstöjohtajaksi sekä johtoryhmän jäseneksi.

Tapahtuneesta hän vaikuttaa edelleen olevan aidosti otettu. Ja kääntää asemansa kohoamisen enemmän työnantajansa kehumiseksi kuin omaksi ansiokseen.

Samalla tulivat kuitenkin myös hälvenneeksi omat pohdinnat työuran suunnasta.

”Tarjous tuli yllättäen. Ei sitä tarvinnut kovasti miettiä. Koin että haluan ottaa haasteen vastaan. Olin kuitenkin aika halolla päähän lyöty, kun tulin Ruotsista – mitä olen mennyt tekemään! Ehkä siirtymä emoyhtiöön kuvaa juuri Skanskan kulttuuria. Sitä, että ei ole kyse sukupuolesta, iästä tai taustasta vaan että haetaan oikeaa osaamista. Nyt se osaaminen katsottiin olevan 54-vuotiaalla naisella Suomesta. Arvostan sitä valtavasti.”

Oppimishaluinen kehittäjä

Mettälän valintaan henkilöstöjohtajaksi on täytynyt eittämättä vaikuttaa myös persoonallisuus. Tavatessa hän tulee kohti käsi ojossa kuin kesätuuli. Hän osaa avoimuudellaan ottaa keskustelukumppaninsa ja jaksaa kärsivällisesti kerta toisensa jälkeen noudattaa kuvaajan toiveita ja vilkutella alas pääkonttorin ala-aulaan.

Tämä on hänen valtakuntansa, jossa joka toinen pysähtyy vaihtamaan kuulumisia. Tärkeilystä ei ole tietoakaan ja ”moro” ja muut manselaisuudet sorahtavat ja venyvät edelleen luontevasti mitä pidemmälle haastattelu etenee.

Sillä tamperelainenhan Mettälä alun perin on. Helsinkiin hän saapui luokkatoveriheilansa, nykyisen miehensä, kanssa vuonna 1983. HSO-sihteerin tutkinnon jälkeen työpaikka löytyi Teollisuuden keskusliitosta, nykyisestä EK:sta. Sieltä matka jatkui talousjohtajan assistentiksi rakennusliike Hakaan.

Yksi Suomen taloushistorian näyttävimpiä konkursseja jäi kyseisenä päivänä kokematta, sillä Mettälä oli silloin äitiyslomalla. Pari kuukautta myöhemmin puhelin kuitenkin soi.

”Hakan aikainen esimieheni soitti ja kertoi, että he ovat perustaneet Skanskan Suomen-tytäryhtiön, tulisitko töihin. Lähdin tietenkin. Vähitellen työnkuva laajeni ja lähdin työn ohella opiskelemaan lisää. Opiskelin Helsingin liiketalouden ammattikorkeakoulussa ja valmistuin tradenomiksi. Erityisesti innostuin henkilöstöasioista. Myöhemmin täydensin opintojani vielä Aalto-yliopiston eMBA:lla”, Mettälä muistelee.

Oppimishaluinen hän sanoo aina olleensa, samoin kuin luonteeltaan kehittäjä. Mukaan voi lukea myös ulospäinsuuntautuneisuuden. Taipumukseen kuuluu kyky avata suunsa, silloin kun asiaa on. Seinäruusu on hänestä mahdollisimman kaukana.

Tradenomiopintojen loppuvaiheessa Mettälä siirtyi henkilöstöasioiden pariin, kun Skanskaan perustettiin henkilöstösuunnittelijan toimi. Alue kasvoi nopeasti. Vuonna 2001 se katsottiin niin tärkeäksi, että hänet nimitettiin henkilöstön kehityspäälliköksi.

Vuosituhannen ensimmäisellä vuosikymmenellä asiat seurasivat toisiaan nopeasti.

Vuonna 2005 toimitusjohtaja Juha Hetemäki pyysi Mettälän Suomen Skanskan johtoryhmän sihteeriksi. Vielä saman vuoden lopulla tuli kutsu johtoryhmään vastaamaan henkilöstön kehittämisen lisäksi myös viestinnästä. Portfolio kasvoi vuonna 2009 henkilöstöhallinnolla edellisen toimenhaltijan eläköidyttyä. Myöhemmin mukaan tuli vielä yritysturvallisuus.

Kunnes nyt koko konsernin henkilöstöjohtajana tittelin mukaisten tehtävien oheen on liitetty vastuullisuusasiat. Niihin luetaan työturvallisuus ja -hyvinvointi, ympäristöasiat, monimuotoisuus ja yhteisövastuu.

Kirsi Mettälä siis tuntee Skanskan – ja Skanska hänet. Mutta toki, asioiden katsominen globaalisti Tukholman vinkkelistä on eri asia kuin istua Helsingin Ruskeasuolla. Pohjoismaiden ohella Skanska toimii Puolassa, Tšekissä, Slovakiassa, Unkarissa, Romaniassa, Britanniassa sekä Pohjois-Amerikassa, mistä tulee peräti kolmannes liikevaihdosta.

Uudet tehtävät ovat tietenkin vaikuttaneet myös yksityiselämän rutiineihin. Viikonloppuja ja perjantaipäiviä lukuun ottamatta aika kuluu Tukholmassa tai muiden maiden liiketoimintayksiköissä pitkiä päiviä tehden. Entinen partiolainen ei enää ennätä luontoon niin usein kuin haluaisi. Länsiylämaanterrieri eli westie on Helsingissä asuvan muun perheen ulkoilutettavana.

Yhden uuden asian vilkas matkustaminen on sentään tuonut.

”Olen löytänyt äänikirjat. Luen paljon, elämäkertoja ja erityisesti uudempia suomalaisia kirjailijoita – viimeksi Kjell Westötä, Laura Honkasaloa ja Romanovien historiaa käsittelevän teoksen. Nykyisin pyrin kuuntelemaan myös ruotsiksi.”

Tukijoista mahdollistajiksi

Skanskan kuuden hengen johtoryhmässä neljää ruotsalaista täydentää yksi amerikkalainen ja yksi suomalainen. Miehiä on neljä, naisia kaksi, joista toisen vastuulla on siis henkilöstöjohtaminen. Miksi, yhä edelleen niin usein, juuri tuo alue on annettu naiselle?

Kysymys ja käsitys ovat Kirsi Mettälän mukaan vanhanaikaisia. Henkilöstöjohtajan toimenkuvakaan ei ole sitä mitä ennen.

”Yhä enemmän on myös miehiä, ennen oli ehkä naisenemmistö. Opiskeltiin henkilöstöhallintoa, haluttiin tehdä ihmisten kanssa töitä ja edettiin johtajiksi. Nyt monilla on taustaa linjatehtävissä ja operatiivisessa johtamisessa. Se on hyvä juttu ja tuo poikkitieteellisyyttä. Substanssiosaaminen on tärkeää, mutta se ei riitä. On myös ymmärrettävä liiketoimintalogiikkaa.”

Työn sisältöjen muuttuessa on Mettälän mukaan myös syytä vaihtaa termistöä. Esimerkiksi henkilöstöhallintoa, viestintää ja taloushallintoa on totuttu kutsumaan tukitoiminnoiksi. Niiden nykyisen ja kasvavan painoarvon perusteella määritelmä on eriyttävä.

”Kutsun niitä mieluummin mahdollistaviksi toiminnoiksi. Kaikkiin pätee se, että bisnestä pitää ymmärtää. Mahdollistaja-sanassa on lisäksi se kiva piirre, että se kuvaa enemmän yhdessä tekemistä. ’Tukeminen’ kuulostaa vähän kuin sivusta tulemiselta ja tekemiseltä, ei mukana tiimissä olemiselta”, hän kuvailee.

Ainakin vanhan maailman kulttuurissa yritysten sisällä vallitsi kuitenkin usein eräänlainen terve jännite, checks and balances -järjestelmä.

Liiketoimintajohto saattoi käskeä painamaan täyttä höyryä eteenpäin välittämättä mahdollisista uhreista yhtiön sisällä saati ulkona. Henkilöstöhallinnon – ja viestinnän – kukkahattutätien tehtävänä oli sitten muistuttaa erinäisistä ikävistä reunaehdoista, kuten laeista ja imagokysymyksistä.

Kärjistys on tietenkin raju ja yliampuva, mutta olisiko globaaleista yrityksistä vaarassa kadota tällainen yrityksiä itse itseltään suojeleva henki, jossa joskus vastakkaisetkin näkökannat punnitaan huolella ja tarpeen tullen vähän kinatenkin? Varsinkin, kun – kuten Mettälä sanoo – on ennen muuta ymmärrettävä bisnestä?

Mettälän mukaan kyse on eri toimintojen välisten raja-aitojen madaltumisesta ja niiden kytkeyty-misestä toisiinsa. Kaikki liittyy kaikkeen. Hieman paradoksaalisesti se tarkoittaa sitä, että osa-alueiden on kyettävä myymään asiansa osaksi tehtävää kollektiivista päätöstä.

”Tiimissä tekeminen on nykypäivää, ja se tarkoittaa kokonaisvastuuta bisneksestä. Jokainen tuo siihen oman kulmansa ja ammattitaitonsa. En ole koskaan kokenut omiani vain HR-asioiksi. Jokainen jäsen miettii omaa aluettaan, mutta kehittynyt johtoryhmä pystyy näkemään myös ison kuvan. Kukaan ei vastusta, jos tuo pöytään hyviä ratkaisuja. On kuitenkin osattava myydä ja markkinoida osaamistaan ja sen arvoa. Tilanne on sama kaikille. Jos jää nurkkaan odottamaan, kukaan ei revi mukaan.”

Heterogeenisuus ennen homogeenisuutta

Ryhmässä tekeminen, tiimit, näyttävät olevan Mettälälle sydämen asia. Siitä on lyhyt hyppäys hänen toimenkuvaansakin kuuluvaan monimuotoisuuden vaalimiseen. Altruismin ohella kyse on myös pitkälti kliinisestä tehokkuuden edistämisestä.

”Oikein johdettuna heterogeeninen ryhmä on aina parempi kuin homogeeninen. Kaikkien ollessa yhdestä puusta nyökytellään yhdessä samoille asioille. Innovaatio ja luovuus ovat matalalla. Tämä on tutkittua tietoa. Hyvin johdetussa heterogeenisessa ryhmässä sitoutuneisuus ja tyytyväisyys ovat ihan eri tasolla. Siksi haluamme rakennusalalle enemmän naisia.”

Johtamisessa nämä tavoitteet merkitsevät yleisen asenneilmapiirin muokkaamista erilaisuutta sallivaksi. Mettälälle tärkeää on työtoverin kohtaaminen henkilökohtaisella tasolla. Samalla erilaisten prosessien on oltava avoimia ja ymmärrettyjä.

”Esimiehen päätehtävä on luoda tiimille mahdollisuuksia ja edellytyksiä. On hyvä tietää ihmisistä myös vähän enemmän, se tekee kanssakäymisestä inhimillistä ja välittävää. Kaikki eivät toki halua itsestään paljon kertoa ja sekin on hyväksyttävä. Myös palkitsemisperusteiden on oltava läpinäkyviä ja riidat ja valitukset on puitava läpi – muuten ne alkavat kasvaa”, luettelee Mettälä ja viittaa Skanskan eettiseen komiteaan, jonka käsittelyyn päätyvät asiat ovat hänen mukaansa melko usein seurausta väärinkäsityksistä ja kommunikaatiokatkoista.

Vaikka brändiasiat eivät Mettälälle enää kuulu, henkilöstöasiat ovat eittämättä sitä kovinta ydintä, josta työnantajakuva muodostuu.

Puskaradio, joka kertoo kuinka ihmisiä kohdellaan ja kehitetään, on voimakkaampi kuin mikään kampanja. Hyvä imago merkitsee hyviä työnhakijoita.