Mekaanikot messiin – Finnair muuttaa toimintakulttuuriaan yhdessä henkilöstön kanssa
HR-johtaja Laura Ansaharju on luotsannut Finnairin jatkuvaan toimintakulttuurin uudistumiseen, jossa myös digiympäristöjen ensikertalaiset ovat päässeet kehittämistyössä tärkeään rooliin.
Lentomatkustaja on saanut viime vuosina huomata muutoksen matkustamiskokemuksessa. Lentolippu on siirtynyt paperilta puhelimeen, ja oman matkan tiedot päivittyvät mobiilisovellukseen reaaliajassa.
Vielä suuremman muutoksen on kokenut Finnairin henkilöstö. Tavoitteena on ollut paras digitaalinen matkailuekosysteemi, jossa liiketoimintamallit, organisaatio ja prosessit on kaikki rakennettu uudella tavalla, Finnairin Vice President, People & Culture, Laura Ansaharju kertoo.
”Meillä puhuttiin ensin digitaalisesta transformaatiosta, kunnes ymmärrettiin, että termi on liian vaikeaselkoinen. Nykyinen kompleksinen maailma edellyttää jatkuvaa muovautumista, joten muutoskin on siinä mielessä väärä termi. Nykyään puhumme uusiutumisesta”, Ansaharju kertoo.
Loikasta kohti uusiutumista ja parempaa henkilöstökokemusta muodostuikin valtava kokonaisuus, jossa menivät uusiksi niin toimitilat kuin työn tekemisen tavat.
Palkitsemisen pitää tukea muutosta
Finnairin uudistusprosessilla oli alusta asti johdon tuki. Johto luopui omista työhuoneistaan ensimmäisenä. Lähtökohta oli kuitenkin tehdä suunnittelua yhdessä henkilöstön kanssa, ja ensimmäisiin suunnittelu-hackatoneihin osallistui yli 750 henkeä – koko pääkonttorin henkilöstö.
”Muutos lähti meillä käyntiin ryminällä. Samanaikaisesti todettiin, että toimitilat eivät enää palvele tarpeita ja että digitaaliset työkalut pitäisi saada osaksi työntekijöiden arkea. Kulttuurin muuttaminen on niin klisee, mutta sitähän se lisäksi vaati. Että muutetaan arvoja ja käyttäytymistä”, Ansaharju toteaa.
”Ja sen takia piti miettiä myös, miten palkitseminen ja tulospalkkausjärjestelmä tukevat muutosta.”
Palkitseminen onkin erittäin tärkeä työkalu, kun halutaan uudistaa ja muokata tekemisen tapoja, muistuttaa Mandatum Lifen palkitsemisen liiketoimintapalveluiden johtaja Kiisa Hulkko-Nyman.
”Uudet toimintatavat eivät jalkaudu käytäntöön, jos palkkioita maksetaan siitä, että tekee kuten ennenkin. Kun palkitseminen taas tukee uuttaa suuntaa, se on tärkeä viesti työntekijöille asian tärkeydestä”, Hulkko-Nyman tiivistää.
Digi tuli lentokonehalliin
Ansaharjun mukaan Finnairilla uudistumisen lähtökohta ei ole ollut jokin tietty ideologia tai johtamismalli, vaan trendisanoja leanista ja agilesta palvelumuotoiluun ja kasvuhakkerointiin sekoitetaan iloisesti.
Vaikka kyse ei ole pelkästään digitalisaatiosta, iso osa toimintatapojen muutoksesta liittyy digitaalisuuden kehittymiseen.
Tulospalkkaus
Toimiva tulospalkkiojärjestelmä ohjaa työskentelyä organisaatiossa oikeaan suuntaan. Autamme yritystäsi rakentamaan toimivan tulospalkkiojärjestelmän.
Lue lisää tulospalkkauksen kehittämisestä
Kun esimerkiksi lentokoneiden huoltopalveluita alettiin uudistaa, otettiin mekaanikot mukaan suunnitteluun. Jotkut yli 60-vuotiaat työntekijät saivat ensimmäistä kertaa elämässään älypuhelimen käteensä.
Sittemmin Finnairille on rakennettu aivan uudenlainen, lähes 100 hengen, digitaalisia palveluita kehittävä yksikkö. Yksikössä työskentelee muun muassa ”designereita ja devaajia”.
Uudet työtavat hakevat Finnairillakin inspiraatiota suosituista ketteristä toimintamalleista, joihin kuuluu olennaisesti tapa kehittää kokeilemalla.
”Meillä aidosti testataan, analysoidaan ja tehdään sitten päätöksiä. Kehittäessä on tärkeää kertoa alusta asti rehellisesti, missä mennään. Kun henkilöstö pääsee esimerkiksi kokeilemaan uutta sovellusta, me tuodaan aina esiin, että vielä ei ole valmista, mutta antakaa meille palautetta”, Ansaharju kuvaa.
Ansaharju korostaa, että uusia asioita ei voi liimata päälle, vaan ne pitää tuoda iholle. Isoihin muutoksiin liittyy aina myös haasteita.
”Digitaalinen ympäristö, uudet johtamiskäytännöt ja remontti tulivat samaan aikaan, koska kaikki vaikuttaa kaikkeen. Kyllä siinä tiimiämme välillä tykitettiin mädillä tomaateilla,” Ansaharju nauraa.
Ketterät toimintamallit yleistyvät, ja ketteryyttä kaivataan myös palkitsemiselta. Monissa yrityksissä onkin tuotu nopeaa kertapalkitsemista tavoitekausiin sidotun tulospalkitsemisen rinnalle. Isompiin muutoshankkeisiin on liitetty koko henkilöstön kertapalkkioita.
Hyvä tapa edistää palkitsemiskulttuurin muutosta on valtuuttaa kaikki työntekijät antamaan palautetta ja ehdottamaan palkkioita hyvistä suorituksista.
