Sukupolvenvaihdos kriisin keskellä
Havi Oy teki kaksi vuotta sitten sukupolvenvaihdoksen yrityssaneerauksen yhteydessä. Kokemus vahvisti uuden toimitusjohtajan luottamusta omaan visioonsa ja kaikkien havilaisten uskoa kriiseistä selviämiseen. Molemmille on nyt käyttöä.
Kun Suomen Kerta Oy:ssä tehtiin sukupolvenvaihdos keväällä 2018, perinteikäs perheyritys oli ajautunut kriisiin. Haastavan taloudellisen tilanteen taustalla olivat yrityksen laajentumisyritykset Ruotsiin ja Venäjälle, mikä oli aiheuttanut kattaustuoteyritykselle merkittäviä tappioita.
Yrityssaneerauksesta nouseminen vaati uudelta toimitusjohtajalta uskallusta haastaa vanhat toimintatavat ja rohkeutta tarkastella liiketoimintaa uudella tavalla. Mutta ensimmäiseksi oli tarpeen määritellä yrityksen vahvuudet, joiden voimalla se oli porskuttanut läpi historian myllerrysten, talouskriiseistä talvisotaan. Miten yritys oli selvinnyt markkinoilla tähän päivään asti?
”Valttimme oli Havi-tuotemerkin vahva laatumielikuva ja tunnettuus Suomessa. Niinpä nostimme brändin liiketoimintamme keskiöön. Tämän vuoden alusta se on näkynyt myös yrityksen nimessä”, sanoo nykyisen Havi Oy:n toimitusjohtaja Linda Schlobohm.
Maailma muuttuu nopeasti, mikä vaatii jatkuvaa muutosvalmiutta myös yrityksiltä: on oltava ajan hermolla, haistettava trendit, kyettävä reagoimaan ketterästi. Havin liiketoiminnassa uudistuminen näkyy muun muassa panostuksena liiketoiminnan vastuullisuuteen ja ekologisiin tuoteperheisiin.
”Kriisin keskellä keskitytään usein sammuttamaan vain tulipaloja, jolloin luovuus unohtuu. Mutta tiukassakin paikassa on tärkeää raivata aikaa tulevaisuuden miettimiseen ja uuden luomiseen.”
Rohkeasti omalle polulle
Kriisitilanteessa ongelmat on nostettava yksi kerrallaan pöydälle ja käytävä rehellisesti läpi. Schlobohm ryhtyikin heti toimeen, rakensi organisaatiota uusiksi kriittisten avainhenkilöiden ympärille, nimitti uuden johtoryhmän ja siirsi tehtaan Kotkasta Imatralle omiin tuotantotiloihin.
”Hienosäätö on turhaa, sillä henkilökunta osaa odottaa uudistuksia sukupolvenvaihdoksen yhteydessä. On parempi tehdä rohkeasti tarvittavat muutokset ja luoda alusta alkaen oma linja. Jos henkilökunta tottuu siihen, ettei mikään muutukaan, uudistusten läpivieminen vaikeutuu.”
”Henkilökunta osaa odottaa uudistuksia sukupolvenvaihdoksen yhteydessä. Hienosäätö on turhaa.”
Muutosten keskellä henkilöstölle on kuitenkin tärkeää viestiä, että tilanne on hallinnassa. Siksi Schlobohm suosittelee avaamaan rehellisesti, mitä tehdään ja miksi, sekä jakamaan avoimesti väliaikatietoja yrityksen myynnistä ja taloudellisesta tilanteesta.
Henkilöstön luottamus ansaitaan ajan kanssa, teoilla ja tuloksilla. Ja luottamus toimii molempiin suuntiin.
”Tuloksemme teki vuodenvaihteessa merkittävän käänteen, mikä on ennen kaikkea hyvän tiimityön ansiota. Ne työntekijät, jotka ovat jakaneet visioni ja kulkeneet rinnallani vaikeiden aikojen läpi, ovat todella arvokkaita. Ansaitsemme menestyksemme yhdessä.”
Omistajuus johtamisen tukena
Schlobohm työskenteli ennen toimitusjohtajaksi ryhtymistään yrityksen markkinoinnissa. Vetovastuun hän otti eläkkeelle jäävältä isältään Kalle Huikolta, joka ehtinyt johtaa yritystä kolme vuosikymmentä. Oliko ajoitus sukupolvenvaihdokselle jälkikäteen ajateltuna oikea?
”Ainakin se oli ainoa mahdollinen. Tietysti olisi helpompaa ottaa ohjat käsiin taloudellisesti vakaammassa tilanteessa, kun yrityksellä on kantokykyä isoihin muutoksiin, mutta pohjalta aloittaminen oli myös haaste. Se nosti oppimiskäyräni 90-asteiseksi.”
”Muutosten tekeminen on vaikeaa, jos edellinen sukupolvi jää ohjaamaan yrityksen päätöksentekoa.”
Haasteellisista lähtökohdista huolimatta sukupolvenvaihdos sujui Schlobohmin mukaan hyvin. Onnistumisen kannalta oli tärkeää, että hänelle siirtyi omistus operatiivisen johtajuuden mukana.
”Muutosten tekeminen on vaikeaa, jos edellinen sukupolvi jää ohjaamaan yrityksen päätöksentekoa osakeomistusten tai hallitustyön kautta. Moni sukupolvenvaihdos ei onnistu ehkä juuri siksi.”
Samaan aikaan Schlobohm tiedostaa, että sukupolvenvaihdos voi olla vastuusta luopuvalle vaikea paikka. Erityisesti kriisissä, kun yrityksen toimintatavat vaativat selkeää muutosta, edellinen sukupolvi voi kokea, ettei mikään vanhasta kelpaa.
”Pitäisi aina muistaa, että yrityksessä on tehty matkan varrella paljon hyvääkin. Jos voisin jälkikäteen tehdä jotain toisin, niin antaisin enemmän tunnustusta edellisen sukupolven onnistumisille ja aikaansaannoksille. Kaikki notkahdukset eivät myöskään johdu yrittäjästä.”
Yhteinen luottamus tulevaan
Tällä hetkellä Havi valmistaa tuotteita kahdella tehtaalla ja sen palveluksessa on noin 90 työntekijää.
”Minulla oli alusta lähtien vahva visio siitä, miten yritys nostetaan takaisin jaloilleen. Vaikka tuli tappioita, uskoni siihen ei horjunut kertaakaan.”
Schlobohm uskoo vision kantavan myös pandemian yli, vaikka tilanne on vaikea. Liikkumisrajoitusten vuoksi Havi Outlet -myymäläverkosto on jouduttu sulkemaan huhti–toukokuuksi, ravintoloita ja yleisötapahtumia koskevat rajoitukset leikkaavat Food Service -liiketoimintaa ja kevään juhlien peruuntuminen verottaa erityisesti lautasliinojen kysyntää.
”Minulla oli alusta lähtien vahva visio. Uskoni siihen ei ole horjunut kertaakaan.”
Yrityssaneerauksesta nouseminen vahvisti kuitenkin kaikkien havilaisten luottamusta siihen, että asiat järjestyvät.
”Olemme selvinneet henkilöstön kanssa jo yhdestä merkittävästä kriisistä, joten selviämme tästäkin. Silläkin hetkellä, kun tuntuu kaikista toivottomalta, tulee aina joku voimaa antava valonpilkahdus.”
On vain luotettava siihen ja kuljettava pitkäjänteisesti valoa kohti.
