Kohinan keskellä

Talousnobelisti, psykologian tutkija ja Princetonin yliopiston professori Daniel Kahnemanin uuden kirjan kanssa ei ollut tilaisuutta aikailla. Vaikka Kahneman tunnetaan Nobel-palkintonsa lisäksi erityisesti bestselleristään, monien yritysjohtajien hyllystä löytyvästä Thinking, Fast and Slow (Ajattelu, nopeasti ja hitaasti) -teoksesta, uutukaisen eli Noise – A Flaw In Human Judgmentin kanssa oli toimittava fast.

”Normaalisti tällaisen idean tutkiminen ja ymmärtäminen veisi jopa parikymmentä vuotta”, Kahneman sanoo Life Magazinelle videoyhteydellä New Yorkista. ”Nyt meillä oli kiire, koska idean saadessani olin jo kahdeksankymppinen.”

”Meillä” Kahneman viittaa itseensä, Pariisin kauppakorkeakoulu HEC Parisin professoriin Olivier Sibonyyn ja Harvard-professori Cass R. Susteiniin. Huippuasiantuntijakolmikon yhteistyöllä syntynyt Noise kertoo, kuinka arkemme koostuu toistuvista skandaalin aineksista. Joka ikinen päivä teemme päätöksiä, joihin vaikuttavat lukemattomat asiat: Olemmeko nälkäisiä? Mitä kollega sanoi samasta asiasta hetkeä aiemmin? Voittiko lempijoukkueemme eilisiltana vai kärsikö se nöyryyttävän tappion?

Kirjoittajien mukaan ”missä on ihmisten tekemiä arviointeja, siellä on kohinaa, ja sitä on enemmän kuin osaat ajatellakaan”. He määrittelevät kohinan ei-toivotuksi hälyksi, joka on seurausta päätöksentekoprosessien epämuodollisuudesta ja joka vaikuttaa ratkaisuihimme huomaamattamme ja johdonmukaisuuden kustannuksella. Kun päätöksiä tekevät hovioikeuden tuomarit tai rekrytoijat, lopputuloksella on valtavasti merkitystä, myös muille kuin päätöksentekijälle itselleen.

Kyse ei ole pelkästään oikeudenmukaisuudesta, kuten siitä, että samasta rikoksesta on saatava samanlainen rangaistus tuomarista, viikonpäivästä tai jalkapallojoukkueen menestyksestä riippumatta. Kohina vaikuttaa myös yrityksissä ja organisaatioissa – ja viivan alla.

”Kohina on aina kallista”, Kahneman sanoo. ”Meidän määritelmämme mukainen kohina aiheuttaa virheitä, ja virheet maksavat. Se, millä tavalla, riippuu aina kontekstista ja organisaatiosta, mutta mitään hyvää kohinasta ei seuraa.”

Vinoumat ovat kuin ampumatauluja

Kohinalla kirjoittajat tarkoittavat niitä yleensä piilossa vaikuttavia tekijöitä, jotka ohjaavat päätöksentekoamme, mutta joiden olemassaoloa tai vaikuttavuutta emme yleensä tunnista tai ainakaan tunnusta.

Ratkaisuihimme saattavat vaikuttaa vaikkapa jokin aihetta liippaava, juuri lukemamme lehtijuttu tai jopa se, mitä olemme viimeksi ajatelleet. Yhdessä Noisen esimerkeistä ihmisiä pyydetään kirjaamaan muistiin sosiaaliturvatunnuksensa kaksi viimeistä numeroa ja sitten kertomaan, olisivatko he valmiit maksamaan kyseisen summan pullollisesta ennestään tuntematonta viiniä. Lopulta heiltä kysytään, mikä olisi suurin summa, jonka he viinistä maksaisivat. Ne, joiden sosiaaliturvatunnuksesta syntynyt luku oli yli 80, olivat valmiit maksamaan kolminkertaisen summan verrattuna niihin, joiden luku oli alle 20 – vaikka sosiaaliturvatunnuksella ja viinipullolla ei ole toistensa kanssa mitään tekemistä.

Kohina on ikään kuin ennakkoluulon virkaveli. Ennakkoluulotkin vinouttavat ajatteluamme, mutta eri tavalla. Kirjassa vinoumaa kuvataan ampumatauluina. Ennakkoluuloisten ampumataulussa ei osuta napakymppiin, mutta hutilaukaukset ovat kaikki samaan suuntaan väärällään. Sen sijaan kohinan häiritsemien ampujien taulussa osumat ovat siellä sun täällä, vailla logiikkaa.

Ero kohinan ja ennakkoluulon välillä on se, että kohinasta puhutaan paljon vähemmän.

”Sattumanvarainen arviointivirhe saattaa näyttää siedettävämmältä kuin virhe, jolle on olemassa selitys. Se ei ole kuitenkaan yhtään vähemmän vahingollinen.”

Ongelma ei ole yksittäisessä ampujassa, vaan osumien kohisevassa kokonaisuudessa.

”Yksilöiden kohdalla kohina on suhteellisen pieni murhe”, Kahneman sanoo. ”Tärkeintä on keskittyä järjestelmän kohinaan.”

Järjestelmän kohina voi johtaa vääränlaisiin rekrytointeihin tai esimerkiksi asiakasmenetyksiin. Ne eivät ole halpoja virheitä.

”Emme näe kohinaa, mutta näemme virheet”

Kohina on läsnä myös tilanteissa, joihin meillä on tapana luottaa lähes sokeasti. Kahneman kertoo, että yksi yllätyksistä ilmiöön tutustuessa oli se, että kohinan aiheuttamat häiriöt koskevat esimerkiksi sormenjälkitunnistusta. Koska huonolaatuiset ja osittaiset sormenjäljet voivat muistuttaa toisiaan ja niissä voi olla likaa tai ja muita virheitä, niiden tulkinta on tutkitusti altista kohinalle, kuten tutkijoiden saamien ennakkotietojen aiheuttamille vinoumille.

Sokea luotto syntyy siitä, ettemme ymmärrä kohinan merkittävyyttä.

”Emme näe kohinaa, mutta näemme virheet”, hän sanoo. ”Pelkkä virheen olemassaolo ei kuitenkaan vielä ole todiste kohinasta.”

Tärkein askel kohinan poistamisessa – tai vähintäänkin sen vähentämisessä – on myöntää kohinan olemassaolo. Se on monille vaikeaa: esimerkiksi jotkut yritysjohtajat sanovat suoraan luottavansa mieluummin intuitioonsa kuin pyrkivänsä lisäämään päätöksenteon byrokratiaa. Kahnemanin mukaan jotkut eivät halua nähdä ongelmaa siksi, ettei heillä ole siihen ratkaisua.

”Eikä kohina ole kaikkialla ongelma. Esimerkiksi luovassa työssä on hyvä, että ihmiset ajattelevat eri tavoilla. Koko evoluutio perustuu vaihtelevuuteen”, Kahneman huomauttaa.

Arvioinnissa ja päätöksenteossa ei kuitenkaan ole kyse vain ajattelusta. Kirjoittajat painottavat, että arvioinnin tekeminen on eräänlaista mittaamista, jossa välineenä on ihmismieli.

Päätöksenteon hygienialla voidaan vaientaa kohinaa

Raha voi olla hyvä kannustin taistella kohinaa vastaan. Kahneman tosin muistuttaa, että myös kohinasta eroon hankkiutuminen maksaa.

”Vaikka kohina maksaa aina, myös yritykset vähentää sitä aiheuttavat kustannuksia, jotka voivat olla jopa kohinan aiheuttamia kuluja korkeammat”, hän sanoo. ”Siksi aina riippuu kontekstista, onko järkevää tai tarkoituksenmukaista pyrkiä nollaamaan kohina.”

Kahnemanin ensimmäinen neuvo organisaatioille on tehdä kohina-auditointi eli kohinan perusteellinen mittaaminen, joka auttaa todentamaan kohinan todelliset vaikutukset. Kohinattomassa maailmassa sellainen tehtäisiin ehkä vuosittain kaikissa organisaatioissa: vakuutusyhtiöissä, rekrytointiosastoilla, lakifirmoissa, yliopistoissa, tuomioistuimissa ja julkisissa virastoissa. Tekoäly olisi apuna, kaikki tuntisivat päätöksentekohygienian perusteet ja niitä noudatettaisiin jäsennellysti ja järjestelmällisesti.

Päätöksentekohygienia – jota kirjoittajat kuvaavat ”yhtä hohdottomaksi kuin nimensä” – tarkoittaa keinoja suojautua niiltä tunnistamattomilta vaikuttimilta, jotka muovaavat päätöksentekoamme. Asiasta päättävälle ei esimerkiksi ole tarpeen antaa ratkaisun kannalta merkityksetöntä tietoa, joka voisi lisätä kohinan määrää.

Lopputuloksena olisi vähemmän kohiseva maailma. Kirjan mukaan se säästäisi valtavasti rahaa, parantaisi turvallisuutta ja kansanterveyttä, lisäisi reiluutta ja ehkäisisi monia vältettävissä olevia virheitä.

Kirjoittajat kertovat tavoitteekseen kiinnittää ihmisten huomio kohinattomuuden tuomiin mahdollisuuksiin. Mutta onko teos onnistunut poistamaan maailmasta kaiken kohinan – tai edes osan siitä?

Kahnemania ajatuskin naurattaa. Hän sanoo, ettei kirjoittajakolmikko tiedä, kuinka laajalti heidän esittämänsä ajatukset on otettu hyötykäyttöön. Haaveena toki on, että akateemikot kiinnostuvat tutkimaan aihetta lisää ja yritysmaailma innostuu soveltamaan käytäntöjä tosielämässä.

”Päätöksentekohygieniasta riittää vielä sarkaa tutkittavaksi. Siitä olemme kirjassakin rehellisiä.”

Palaute on joka tapauksessa ollut positiivisempaa kuin Kahneman olisi ennakkoon uskonut. Mitään tiettyjä arvosteltavia ongelmia hän ei kirjassa tiedä olevan – koska ”jos tietäisin, olisin korjannut ne”. Kirjan tekemisen vauhdikkuuden vuoksi hän kuitenkin oletti, että jotain olisi saattanut jäädä huomaamatta.

”Odotin, että kirjassa olisi jotain kritisoitavaa, mutta vielä emme ole sellaista kuulleet.”