Esihenkilö, ota palkitseminen osaksi työkalupakkiasi
Kattavinkin palkitsemiskokonaisuus jää tehottomaksi, jos työntekijät eivät ymmärrä sitä. Palkitseminen toimii tehokkaasti työkaluna suorituksen johtamiseen vain, kun työntekijät tietävät miten se toimii ja esihenkilöt osaavat käyttää sitä omassa johtamistyössään.
Ylin johto määrittelee yrityksen palkitsemisjärjestelmän ja yhtiötason tavoitteet. Ilman esihenkilöitä ne jäävät kuitenkin tehottomiksi. Esihenkilö on työnantajansa edustaja omassa yksikössään, ja siten avainroolissa siinä, miten hänen alaisensa kokevat palkitsemisen. Esihenkilö vie ylimmän johdon suunnitteleman palkitsemisjärjestelmän ja yhtiötason tavoitteet käytäntöön.
”Esihenkilö saattaa joskus mennä yhtiön johdon tai henkilöstöyksikön taakse, ja vedota siellä tehtyihin päätöksiin, joihin ei voinut itse vaikuttaa. Tämä pitäisi kuitenkin kääntää päälaelleen: jokaisen esihenkilön tulisi käyttää aktiivisesti palkitsemisen työkaluja suorituksen johtamiseen,” Mandatumin palkitsemispalveluista vastaava johtaja Kiisa Hulkko-Nyman sanoo.
Hyvä esihenkilö luo motivoivan ja henkilöstöä tavoitteiden mukaisiin suorituksiin innostavan ilmapiirin.
”Esihenkilön on tiedostettava mitkä ovat ne keinot, jotka ovat käytettävissä. Peruspalkkauksen lisäksi esimerkiksi tulospalkkiot ja kertapalkitseminen poikkeuksellisen hyvästä suorituksesta ovat asioita, joihin esihenkilöllä on mahdollisuus vaikuttaa. Palkitseminen ei kuitenkaan toimi itsekseen, vaan siihen on otettava aktiivinen rooli.”
Hulkko-Nyman muistuttaa, ettei kattavinkaan palkitsemisen kokonaisuus ole onnistunut, jos sitä ei osata hyödyntää.
”Palkitsemisjärjestelmän olemassaolo ei itsessään ratkaise mitään, vaan sen käyttäminen viisaasti, johtamisen välineenä. Palkitseminen auttaa esihenkilöitä ja johtajia hallitsemaan arvokkaita resursseja ja osaamista. Viime kädessä se parantaa yrityksen kilpailukykyä.”
Palkitsemisen onnistuminen edellyttää viestintää
Mandatum toteutti keväällä 2022 tutkimuksen, jossa selvitettiin suomalaisten yritysten käytössä olevia palkitsemiskeinoja, sekä työntekijöiden ja johdon näkemyksiä näiden motivoivuudesta ja tehokkuudesta.
Tuloksista käy ilmi työnantajien ja -tekijöiden eri käsitykset siitä, miten palkitsemisen keinot toimivat. Yksi selitys eriäville vastauksille on se, ettei palkitsemisen kokonaisuuden viestintä henkilöstölle ole onnistunut.
”On hyvin tyypillistä, että työntekijät eivät aina muista tai tunne kaikkia käytössä olevia palkitsemisen keinoja. Loppujen lopuksi tämä on viestintäkysymys. Esihenkilö voi vaikuttaa tähän paljonkin käymällä oman tiiminsä kanssa säännöllisesti esimerkiksi henkilöstöetuja tai niiden muutoksia läpi. Keskitetty viestintä esimerkiksi HR:ltä on tärkeää, mutta kasvotusten viesti menee helpommin perille,”, Hulkko-Nyman kertoo.
Tavoitteisiin perustuvat tulospalkkiot ovat yleensä hyvin työntekijöiden tiedossa, mutta esimerkiksi henkilöstöedut kuten vakuutusedut tai kerta- ja pikapalkitseminensaattavat hautautua intranetin syövereihin.
”Kokonaisuuden selkeyttäminen vähentää myös riskiä epäreiluuden kokemuksesta, kun palkitsemismalleja pystytään arvioimaan oikean tiedon valossa”.
Konkretisoi työpanoksen vaikutus tavoitteisiin
Mandatumin palkitsemistutkimuksessa pyydettiin arvioimaan, kuinka paljon vastaaja pystyy itse vaikuttamaan tulospalkkioiden saamiseen. Vastausten perusteella esihenkilöasemassa olevat vastaajat arvioivat vaikutusmahdollisuutensa tulospalkkioihin 21 prosenttia suuremmiksi kuin ei-esihenkilöasemassa olevat vastaajat.
Hulkko-Nyman uskoo, että eroa selittää osittain tietämys: esihenkilöt saavat usein muita työntekijöitä enemmän viestintää ja valmennusta palkitsemisesta, jotta pystyvät esimerkiksi asettamaan tulostavoitteita omille ryhmilleen.
Monissa tulospalkkiomalleissa merkittävä osa tavoitteista on yhtiötason tavoitteita. Työntekijän näkökulmasta yhtiötason avaintavoitteet saattavat kuitenkin olla hyvin kaukana omasta työstä. Esimerkiksi asiakaspalvelutyötä tekevän voi olla vaikea hahmottaa, miten hänen työsuorituksensa vaikuttaa koko yhtiön tulokseen.
”Esihenkilön tehtävänä on olla linkin avaaja, ja konkretisoida tiimillensä, miten tiimin ja kunkin yksilön työpanos vaikuttaa tärkeimpien yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Asiakaspalvelijan hyvin hoidettu työ vaikuttaa muun muassa asiakastyytyväisyyteen, asiakaspysyvyyteen ja suositteluihin, jotka puolestaan edistävät hyvää liiketoimintaa.”
Esihenkilön tuella merkittävä vaikutus
Kun palkitsemistutkimuksessa kysyttiin työntekijöiltä, miten hyvin esihenkilö osaa tukea tavoitteiden saavuttamisessa, oli tuhannen työntekijävastaajan keskiarvoinen vastaus 3,1, arviointiasteikolla yhdestä viiteen. Niistä vastaajista, jotka kokivat esihenkilön tukevan tavoitteiden saavuttamista hyvin, jopa 74 prosenttia koki myös palkitsemisen mallit motivoiviksi. Vastaajilla, jotka eivät saaneet esihenkilöltään tarvittavaa tukea, vastaava luku oli 29 prosenttia.
Parannettavaa siis vielä on, ja tuloksista näkee, että panostus kannattaa.
”Aktiivinen keskustelu on tärkein asia, mitä esihenkilö voi tehdä tavoitteiden saavuttamisen tukemisessa. Johdettavan kanssa voi esimerkiksi pohtia, miten työjärjestelyillä, koulutuksilla ja toimintatavoilla voidaan helpottaa tavoitteisiin pääsemistä,” Hulkko-Nyman kertoo.
Hulkko-Nyman muistuttaa myös yhdestä merkittävästä palkitsemisen muodosta, jossa esihenkilöllä on tärkeä rooli:
”Aineeton palkitseminen on hirmu iso asia. Palaute ja arvostuksen välittäminen siitä, miten kukin kehittyy ja mitä saa aikaan on todella tärkeää meille kaikille. Huomioimalla onnistumisia niissä asioissa, joihin omalla työllä voi suoraan vaikuttaa, ohjataan myös tulostavoitteiden mukaisiin suorituksiin.”
