Kaaoksessa pitää malttaa
Globaalissa maailmassa ei pärjää ilman taitoa kohdata epävarmuutta. Konfliktitilanteessa avoimuus auttaa pääsemään alkuun.
Sekavaa ja jopa kaoottista. Parin viime vuoden aikana on myllertänyt oikein kunnolla. Yritykset olivat vasta rämpimässä ylös koronahetteiköstä, kun Venäjän hyökkäys Ukrainaan mullisti taas kerran liiketoimintaympäristön.
Venäjän-kauppa on saattanut tyssätä, markkinoilta vetäytyminen vie resursseja, inflaatio tunkee kustannuksiin ja raaka-ainetoimitukset pätkivät yhä koronan maailmalla aiheuttamien tuotantokatkosten takia. Kaiken tämän säädön päälle pitäisi sulatella perustavasti muuttunut kansainvälinen turvallisuustilanne ja analysoida, miten se vaikuttaa yrityksen toimintaan.
Huh.
Miten myllerryksessä voi kehittää strategioita ja johtaa toimintaa tehokkaasti? Miten kehittää uutta? Miten kaoottisiin tilanteisiin voisi varautua? Miten huolehtia työntekijöistä?
Tietokirjailija, tutkija ja suosittu luennoitsija Jaana Venkula puhuu radikaalista epävarmuudesta. Sellaisessa nyt elämme. Venkula on lainannut termin taloustieteilijä John Maynard Keynesiltä (1883–1946).
Tietokirjailija, tutkija, sosiaalipsykologi
”Olemme tilanteessa, jossa hirveän suurelta määrältä visioita on pudonnut pohja.”
”Radikaalissa epävarmuudessa aikaisemmat tiedot ja toimintatavat eivät auta. Se voi esiintyä sekä ulkoisissa tapahtumissa että olla henkisesti ahdistava neuvottomuuden kokemus”, epävarmuuden kohtaamiseen ja konflikteihin innovaatioiden lähteenä perehtynyt Venkula selostaa. Muun muassa valtion tiedonjulkistamispalkinnon saanut Venkula on kirjoittanut teemasta Epävarmuudesta ja varmuudesta -teoksen (2005).
Varmat keinot eivät toimi epävarmuudessa
Epävarmuudesta tulee ahdistusta, koska yritämme organisoida toimemme varman ympäristön mukaan. Sellaisen, jossa syy- ja seuraussuhteet ovat ennakoitavissa ja mitattavissa. Tapa juontaa luonnontiedepainotteiseen maailmankatsomukseen: haluamme säilyttää illuusion asioiden todennettavuudesta absoluuttisilla mittareilla. Se toimiikin, kun kyse on esimerkiksi teollisuuden tuotantoketjuista. Niiden toiminnasta kertova tieto on täsmällistä, yksiselitteistä ja tulokset määrällisesti mitattavissa sekä palaute nopeaa.
Epävarmassa, vajaan ja muuttuvan informaation ympäristössä lähestymistapa ei toimi. Venkulan mielestä epävarman ympäristön hallintayritykset varman ympäristön johtamiskeinoin eli keskittämällä, hierarkisoimalla ja täsmämittauksilla ovat merkki paniikkiin joutuneesta johtamisesta. Paniikkiin joutunutta johtamisesta on sekin, että pulmat henkilöidään ja joku erotetaan, mutta itse ongelmaa ei käsitellä kunnolla.
Globaalissa maailmassa ei pärjää ilman taitoa kohdata epävarmuutta. Venkulan mielestä epävarmuus pitäisi normalisoida siksikin, että se on elämän perusolemus. Se voi ahdistaa, mutta se myös tekee elämästä antoisaa.
”On hyvä asia, että epävarmuus aiheuttaa ahdistusta, sillä ahdistus panee liikkeelle. Konfliktit ovat yrityksissä suuri innovaatiolähde.”
”Epävarmuus avaa uusia mahdollisuuksia, siinä mielessä se on ihan loistavaa."
Ei se tieto, vaan ne taidot
Yrityksen näkökulmasta epävarmuuden kohtaamisessa ratkaisevaa ei ole tieto, vaan ne taidot ja toimintatavat, joilla organisaatio epävarmuuden kohtaa. Teot ratkaisevat.
Venkula on kehittänyt viisiosaisen mallin, jonka avulla ihmiset ja organisaatiot voivat prosessoida epävarmaa tietoa ja siten lisätä ymmärrystä.
Ensin kysytään miltä tuntuu. Vastauksessa ei saa kaunistella: jos tuntuu, että kaikki on päin helvettiä, se pitää kertoa.
Toisessa vaiheessa käydään läpi, mitä tapahtui ja mitä tehtiin.
Kolmanneksi pohditaan, oliko toiminta oikein eettisessä mielessä ja muutenkin. Voi myös kysyä, teimmekö teon mahdollisimman hyvin. Tällainen pohdinta on tärkeää, koska jokainen teko jättää jäljen.
Neljänneksi käydään läpi, mihin käsiteltävä teema kuuluu ja liittyy.
Viidennessä vaiheessa kootaan yhteen aiemmista vaiheista saatu tieto.
”Niin kutsutulla arvokeskustelulla ei ole merkitystä, jos johdon teot ovat sen vastaisia.”
Näiden viiden kohdan yhteisvaikutuksesta syntyy järki eli ymmärrettyä tietoa. Ymmärrys syntyy prosessin ja sulattelun kautta, joten se vie väistämättä aikaa. Tiedon tekninen siirtyminen on nopeaa, mutta ymmärtäminen hidasta. Esimerkiksi pandemiariski oli tiedossa, mutta siitä ei ollut ymmärrystä. Samaten Venäjän muuttunut politiikka oli tiedossa, mutta silti hyökkäys oli yllätys.
Venkulan mukaan Suomen mahdollisen Nato-jäsenyyden käsittely politiikassa keväällä on ollut juuri oikeanlaista prosessointia, koska Nato-kanta vasta muovautuu prosessin edetessä.
Tilaa työntekijöille
Venkula korostaa ongelmien ja konfliktien kohtaamista avoimesti ja asiat edellä, käytännöllisesti. Silloin prosessista irtoaa paljon hyödynnettävää informaatiota. Lisäksi tunnelma rauhoittuu.
”Asiakeskeisyys on äärimmäisen tärkeää. Kun se ymmärretään oikein, johtaminen on prosessuaalista ja osallistavaa. Se sopii luovaan työhön ja käynnistää ongelmanratkaisun.”
Paniikissa on kiusaus tohottaa eteenpäin, mutta fiksu johtaja antaa epävarmassa tilanteessa tilaa työntekijöiden asiantuntemukselle.
”Mitä alemmalla tasolla organisaatiossa olet, sitä tärkeämpi informaatiolähde olet”, Venkula väittää. Näin siksi, että itse konkreettista työtä tekevät kokevat pulmakohdat konkreettisesti. He eivät välttämättä osaa ilmaista ongelmia nasevasti, mutta on johtajan tehtävä onkia tieto esille ja järjestää tilaa ja aikaa sen käsittelylle.
Samaten, kun pienen yrityksen taivaalle alkaa kertyä synkkiä pilviä, Venkula kutsuisi yrityksen väen koolle pohtimaan.
”Jos on menossa toimiala alta, koko porukka kannattaa ottaa mukaan miettimään, että mitäs nyt tehdään ja mitä kaikkea me osaammekaan.”
Henkilökunnalla on yleensä aina paljon enemmän tietoja ja taitoja kuin johto tietää. Hyvä harjoitus on panna henkilökunta kehumaan itseään. Yhdessä pohtiminen paitsi lisää ymmärrystä, myös liimaa yrityksen väkeä yhteen. Se on motivoivaa.
”Hitaalle tiedolle pitäisi antaa mahdollisuus organisaatioissa. Se ei tarkoita asioiden lykkäämistä, vaan siinä ihmiset tuottavat itse ratkaisut.”
Epävarmuudessa korostuu luottamus. Se syntyy organisaatioissakin teoista. Puhe ei riitä.
”Epävarmuus avaa uusia mahdollisuuksia, siinä mielessä se on ihan loistavaa.”
”Luottamus on ainoa varmuus silloin, kun odottamaton tapahtuu ja kun meillä ei ole tietoa mistään muusta. Oikeudenmukaisen toimimisen taito tarkoittaa, että me itse, johtajat, kollegat ja yhteistyökumppanit yritämme teoissamme ja toiminnassamme kantaa vastuuta, hoitaa velvollisuuksiamme ja tehdä työmme mahdollisimman hyvin. Luottamus syntyy siitä.”
Jo kauan sitten tutkimukset ovat osoittaneet, että organisaatioiden toiminnan tyylissä on ratkaisevaa ylimmän johdon käyttäytyminen.
”Kyse on nimenomaan käyttäytymisestä ja teoista. Niin kutsutulla arvokeskustelulla ei ole merkitystä, jos johdon teot ovat sen vastaisia”, Venkula sanoo.
Ilmiö näkyy hyvin yritysten vastuullisuudessa. Vastuullisuus on uskottavaa, jos on myös konkreettisia tekoja. Venkulan mukaan vastuullisuuden nousu onkin parantanut yritysten eettisiä taitoja.
Venkula on toiveikas nykyisestä hankalasta tilanteesta huolimatta. Hänestä useimmat läntiset valtiot ja yksityiset organisaatiot ovat ”tässä järkyttävän epävarmassa ja kaoottisessa tilanteessa ilmentäneet suorastaan huikea eettistä taitavuutta”.
”On aivan uskomattoman rohkaisevaa nähdä ihmisten lähtevän auttamaan.”
Viheliäinen, pirullinen, ilkeä
Juuri nyt elämme akuuttia, laajalle ulottuvaa kriisiaikaa, mutta perusennuste tulevaan on, että epävarmuus on tullut jäädäkseen.
Maailma on niin keskinäisriippuvainen, että ongelmat ja niiden ratkaisuyritykset säteilevät laajalle ja yllättävästi.
Englanninkielinen termi wicked problem kääntyy suomeksi viheliäiseksi, pirulliseksi tai ilkeäksi ongelmaksi.
Viheliäisissä ongelmissa on vahva sosiaalinen tai kulttuurinen ulottuvuus.
Ilmastokriisi, köyhyys ja elämäntapasairaudet ovat esimerkkejä viheliäisistä ongelmista.
Ratkaisuihin ei ole tarpeeksi tietoa tai tieto on ristiriitaista, ratkaisut voivat olla taloudellisesti niin kalliita, että niitä on mahdoton toteuttaa.
Viheliäisten ongelmien ratkaisu tai niiden hillitseminen on tärkeää, koska ratkaisemattomina ne pukkaavat liikkeelle lisää ongelmia.
Yritysten vastuullisuustoiminta on osa viheliäisten ongelmien ratkaisua ja hillitsemistä. Ongelmat tarjoavat yrityksille myös markkinoita.
