3 näkemystä palkitsemiseen: win-win-win

Kuvat: Heidi Strengell

Henkilöstön palkitseminen järkevällä tavalla on yllättävän vaikeaa. Kannustimilla voi kasvattaa työntekijöiden työpanosta merkittävästi, mutta jos palkitsemisen mittareita ei valita huolella, niistä voi olla jopa haittaa.

Vaikka työnantaja ja työntekijä istuvat neuvotteluissa eri puolilla pöytää, reilu ja toimiva tulospalkkiomalli hyödyttää kumpaakin. Jos kannustimet sidotaan tulosmittareihin, on kaikkien näkökulmasta tärkeää, että ne mittaavat tavoitteiden saavuttamisen kannalta olennaisia asioita, joihin työntekijällä on aito mahdollisuus vaikuttaa.

Parhaimmillaan palkitsemisjärjestelmästä hyötyvät kaikki: työntekijä, työnantaja ja yhteiskunta. Palkitseminen voi ohjata jatkuviin hyviin suorituksiin läpinäkyvällä ja osallistavalla tavalla, niin että työntekijät pääsevät osallisiksi työnantajansa menestyksestä.

Taloudellisen kannattavuuden rinnalla palkitsemisen mittarit voivat ottaa huomioon kestävän kehityksen ja vastuullisuuden. Niiden merkitys onkin kasvanut suomalaisten yritysten palkitsemisjärjestelmissä. Samalla kuluttajat ja sijoittajat ovat alkaneet entistä useammin edellyttää yrityksiltä uskottavaa näyttöä kestävästä liiketoiminnasta.

Valtioneuvosto on vuodesta 2020 lähtien edellyttänyt, että valtion omistajaohjauksen piirissä olevat yhtiöt huomioivat vastuullisuuden palkitsemisperusteissaan. Valtion omistajaohjauksen linjauksilla on yleensä vaikutusta suomalaisyrityksiin laajemminkin, mutta vastuullisuuden roolista niiden palkitsemisjärjestelmissä on toistaiseksi vain vähän tutkimusta.

Mandatum Magazine pyysi kolmea huippuasiantuntijaa – työantajien edustajaa, työntekijöiden edustajaa ja tutkijaa – pohtimaan, millaista on parhaita tuloksia tuova ja samalla kestävä palkitseminen.

Arvoja ja arvostusta

Minna Ääri on Palvelutyönantajat ry:n (Palta) työmarkkinajohtaja ja johtoryhmän jäsen. Hän johtaa noin 25 työmarkkina-asiantuntijan muodostamaa työmarkkinayksikköä.

 

Minna Äärin mukaan hyvästä henkilökohtaisesta suorituksesta tulisi palkita myös taloudellisesti vaikeina aikoina. Palkkioihin lyövät leikkurit syövät motivaation.

”Palkitsemisessa kaikki lähtee siitä, että organisaation strategia pystytään sanoittamaan ja sen suuntaa kyetään johtamaan. Palkitseminen ilman yhteisesti ymmärrettyjä tavoitteita voi johtaa kaoottiseen tilanteeseen.

Johdon pitää pystyä kertomaan ymmärrettävästi, mitä strategia tarkoittaa ylätasolla omalle porukalle, niin esihenkilölle kuin yksittäisille työntekijöille.

Pohjavireenä täytyy olla arvostus ja arvojen ohjaama toiminta. Uskon, että syvin motivaatio tulee ihmisten sisältä, innostuksesta työhön. Tätä sisäistä motivaatiota pitää ruokkia, jotta jokainen voi onnistua omilla vahvuusalueillaan mahdollisimman hyvin.

Tuskin kukaan panee pahakseen, jos hyvistä työsuorituksista ja organisaation viemisestä oikeaan suuntaan palkitaan, mutta jos työstä puuttuu intohimo ja arvostus, palkitseminen jää irralliseksi.

Hyvien suoritusten huomioiminen tuntuu parhaalta juuri silloin, kun maali on tehty. Uskon, että tämä erottaa menestyvät organisaatiot muista. Esihenkilöiden pitää ehdottomasti pystyä panemaan omaa persoonaansa peliin huomioidakseen huippusuoritukset ja toivottu käytös hetkessä.

Numeroita tarvitaan mittaamisen apuna, mutta numeroilla ei voi johtaa. Hyvä mittaristo ei ole jotain hajutonta ja mautonta, johon reagoidaan vuoden välein.

Kaavoihin kangistuminen on vaarallista. Ihan niin kuin yhtiö tarkastelee strategiaansa, hallituksen pitää varmistaa, että myös palkitsemisjärjestelmä elää ajassa ja palvelee parhaalla mahdollisella tavalla.

Tulospalkkiot ovat työnantajan päättämiä, eikä niihin pidä suhtautua saavutettuina etuina. Silti näen, että työntekijöitä tulisi palkita tietyillä henkilökohtaisilla mittareilla, vaikka ajat olisivat taloudellisesti vaikeat. Jos leikkurit lyövät palkkioihin, se syö motivaation.

On hirvittävän tärkeää, että säännöt ovat selvät, ihmisiä kohdellaan oikeudenmukaisesti ja palkitsemisesta käydään ne vaikeatkin keskustelut. Minusta esihenkilöiden pitää pystyä määrittämään, kuka on kyennyt ylittämään itsensä ja ketkä ovat tehneet parhaat suoritukset. En usko, että palkkiopottien tasa­jaolla saadaan aikaan yhtä vaikuttavia tuloksia.

Myös kestävän kehityksen huomioiminen palkitsemisessa lähtee organisaation strategiasta. Uskon, että suurimmassa osassa yrityksiä vastuullisuus on strategiassa sisäänrakennettuna. Sieltä se juontuu palkitsemisen mittareihin.

Tässäkin pitää pystyä sanoittamaan, mitä vastuullisuuden tai kestävän kehityksen vaatimus tarkoittaa kussakin työporukassa ja kunkin omassa roolissa. Mitä kohti pyrimme? Odotammeko lopputuloksia jo vuoden aikana vai etenemmekö välillä pienemmin ja välillä suuremmin harppauksin kohti pidemmän aikavälin tavoitetta?

Kuvittelisin, että esinepalkitsemisesta siirrytään yhä useammin palveluihin, eikä esimerkiksi ulkomaanmatkoja pidetä enää nykyään yhtä hyväksyttynä palkitsemisen tapana. Sen sijaan voidaan mennä kansallispuistoon patikoimaan tai kuluttamaan kotimaista kulttuuria.”

Avointa tiimityötä

Ville Kopra on korkeakoulutettujen työmarkkinakeskusjärjestö Akavan työmarkkinajohtaja. Viime hallituskaudella hän toimi työ- ja elinkeinoministeriön valtiosihteerinä.

 

Ville Kopra peräänkuuluttaa palkitsemisen avoimuutta. Hän pohtii, että avoimet palkitsemisperusteet voivat olla työnantajalle myös yhdenlainen rekrytointivaltti.

”Palkitseminen on kaiken kaikkiaan positiivinen osa työelämäämme, mutta aika monista palkitsemisjärjestelmistä löytyy sudenkuoppia, jotka pitäisi voida välttää.

Meidän kokemustemme mukaan usein mennään pieleen siinä, että palkitsemisjärjestelmän ajatellaan korjaavan ja kompensoivan perusasioita. Hyvän työelämän periaatteiden ja pelisääntöjen pitää olla kunnossa muutenkin.

Palkitseminen voi joskus olla pienimuotoista mutta silti riittävää. On tärkeää keskustella työyhteisössä, millainen palkitseminen tuntuu hyvältä, ihan niin kuin kuuluu keskustella muistakin työpaikan kehittämiseen ja yrityskulttuuriin liittyvistä asioista.

Työnantajan pitää miettiä erityisesti, millä kriteereillä työntekijöitä palkitaan. Mittarien pitää olla selkeitä ja ymmärrettäviä ja kaikkien tiedossa.

Parhaat ja pitkäkestoiset palkitsemiskokemukset syntyvät käsityksemme mukaan yhdistelemällä aineellista ja aineetonta palkitsemista. Siinäkin tärkeää on tasapuolisuus, ettei esimerkiksi jotakin henkilöstöryhmää tai johtoa palkita rahallisesti ja muita hedelmäkoreilla – näin raflaavasti sanottuna.

On ilman muuta hyvä asia, että nykyään palkitsemismalleissa otetaan huomioon kestävän kehityksen näkökulmia. Senkin pitää lähteä siitä, että yrityksessä todetaan tavoitteet fiksuiksi ja kiinnostaviksi ja tiedetään, mitkä ovat henkilöstön mahdollisuudet vaikuttaa niihin.

Jos esimerkiksi mitataan organisaation kierrätysastetta, työntekijöillä pitää olla hyvät mahdollisuudet kierrättää. Jos mitataan henkilöstön lentomatkustamisen vähentämistä, pitää nähdä vaivaa hyvien matkustusyhteyksien järjestämiseen. Henkilöstön kanssa pitää keskustella, mikä näistä näkökulmista motivoi ihmisiä.

Vastuullisuuden ja ympäristötekijöiden mittaaminen tulee varmasti yhä yleistymään. Ajatusta voi jatkaa työntekijöiden henkilökohtaiseen kestävään kehitykseen, kuten jaksamiseen ja jatkuvaan oppimiseen.

Me Akavassa kannatamme mahdollisimman avointa palkitsemista. Toki se on yrityksissä hankala asia, ja siksi siitä kannattaa puhua ja neuvotella. Henkilöstön houkuttelemiseksi avoimista palkitsemismalleista voi olla syytä kertoa myös ulospäin.

Joissain tilanteissa palkitseminen kannattaa sitoa hyvinkin suoraan yksilön onnistumiseen, mutta viime kädessä yrityksessä kaikki tekevät tuloksen yhdessä. Senkin pitäisi näkyä palkitsemisessa. Palkitsemisjärjestelmä ei saisi johtaa kyttäämiseen, kyräilyyn ja epäterveeseen kilpailuun organisaation sisällä.

Hyviä palkitsemismalleja on tosi paljon erilaisia. Tavoitteena pitää olla, että kaikki voittavat. Sopivan mallin rakentaminen vaatii osaamista, aikaa ja rahaa, mutta olisi hyvä, että organisaatiot näkisivät sen vaivan. Palkitsemisjärjestelmää pitää myös malttaa päivittää, ettei se jää elämään omaa elämäänsä nopeasti muuttuvassa työssä.

Palkitsemisjärjestelmiä on onneksi kehitetty pitkään, ja parhaat mallit kullekin organisaatiolle ovat löydettävissä. Tällä alalla on paljon osaamista ja konsultteja, jotka voivat auttaa siinä.”

(Artikkeli jatkuu)

Fiksuja mittareita

Antti Kauhanen on Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen (Etla) tutkimusjohtaja. Hän on perehtynyt muun muassa osaamiseen, työn suunnitteluun, palkkoihin ja palkitsemiseen.

 

Antti Kauhanen tietää, että vaikeinta palkitsemisessa on suoritusten arviointi ja mittaaminen. Järkevien suoritusmittarien käyttö hyödyttänee kuitenkin kaikkia.

”Tärkein juttu palkitsemisessa ovat mittarit, koska haastavin vaihe on suorituksen arviointi. Jos suoritusta voidaan mitata hyvin, palkitsemisjärjestelmällä on mahdollista päästä hyviin lopputuloksiin.

On kuitenkin paljon asioita, joita emme osaa mitata. Ihanteelliset mittarit huomioisivat, miten työntekijän työpanos vaikuttaa organisaation tavoitteen saavuttamiseen – eikä mitään muuta.

Usein tulee vastaan palkitsemisjärjestelmiä, joista voisi aika pienellä panostuksella tehdä paljon parempia. Ehkä tyypillisin ongelma on käyttää mittareita, jotka eivät sovi työnkuvaan. Lisäksi mittarit sisältävät usein asioita, joihin työntekijä ei voi vaikuttaa. Yksilötason palkitsemisessa tulisi huomioida myös yhteistyön merkitys tavoitteen saavuttamiseen.

Kestävän kehityksen huomioimisen palkitsemisessa täytyy lähteä suoritusmittareista. Jos organisaation tavoitteisiin kuuluu kestävä kehitys, pitää miettiä, mikä organisaation toiminta-alue on sen kannalta tärkeä ja miten tavoitteita voidaan mitata.

Jos ei voida luoda riittävän hyviä mittareita, ei kannata käyttää kannustinjärjestelmiä. Silloin niistä on enemmän haittaa kuin hyötyä.

Hyvä esimerkki on peruskoulun opettajat. Pitäisikö heille maksaa tulospalkkioita oppilaiden menestymisestä standardoiduissa kokeissa? Minusta ei, koska peruskoulun opettajien työssä on monia muita tärkeitä tehtäviä. Standardoiduilla kokeilla on vaikea mitata esimerkiksi oppilaiden kriittistä ajattelua, luovuutta, toisten huomioon ottamista ja kykyä toimia ryhmässä.

Meillä on silti näyttöä, että järkevien suoritusmittarien käyttö todennäköisesti hyödyttää kaikkia. Se johtaa organisaation parempaan taloudelliseen menestykseen ja työntekijöiden korkeampiin ansioihin. Todennäköisesti se myös saa työntekijät ponnistelemaan hieman enemmän.

Joskus yrityksen kannattaa pohtia, tulisiko sen panostaa toisenlaiseen henkilöstöjohtamiseen. Aineellinen ja aineeton palkitseminen täydentävät toisiaan, eikä kannustinjärjestelmien suunnittelua voi erottaa työn kokonaisuuden suunnittelusta. Miten työntekijät voivat osallistua oman työnsä suunnitteluun? Millaista koulutusta heille tarjotaan? Millaiset ovat työskentelyolosuhteet? Miten esimies antaa tunnustusta?

Aina ihmiset eivät tiedä, mistä heitä palkitaan. Kannustinjärjestelmän on oltava ymmärrettävä ja hyvin kommunikoitu. Palkkauksen ja tulospalkkauksen perusteiden pitää olla hyvin selvillä organisaation sisällä.

Palkkojen ja tulospalkkioiden avoimuus sen sijaan on hankalampi kysymys.

Suomessa on puhuttu tästä hirveän vähän, mutta tutkimukset osoittavat selkeästi, että uudistukset palkka-avoimuuden suuntaan eivät ole palkansaajille aina myönteisiä. Ne vähentävät työnantajien halua nostaa yksilön palkkaa, koska he tietävät joutuvansa nostamaan sitten muidenkin palkkoja. Tutkimukset osoittavat, että palkka-avoimuus kaventaa sukupuolten palkkaeroja – mutta ei parantamalla naisten palkkakehitystä, vaan huonontamalla miesten palkkakehitystä.”