Palkitseminen ja hybridityö

Koronapandemian jälkeistä hybridityön aikaa on eletty jo useita vuosia, ja monet työskentelytapojen muutokset ovat tulleet jäädäkseen. Esimerkiksi me asiakastyötä tekevät voimme aiempaa paljon joustavammin pitää nopeallakin varoitusajalla tapaamisia myös kauempana sijaitsevien asiakkaiden kanssa, koska etätyön ja -tapaamisten välineet ovat nykyisin lähtökohtaisesti kaikilla kunnossa. Etätyöt ovat tuoneen monelle lisäjoustoa myös työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen sekä jopa työ- ja asuinpaikan valintaan. Toisaalta kasvokkaisilla kohtaamisilla on myös etunsa: niissä esimerkiksi luovaa ideointia ja innovointia ajatellaan usein syntyvän paremmin [i].

Koska työn tekeminen on monessa organisaatiossa muuttunut ratkaisevasti, on hyvä pysähtyä miettimään, miten tämä muutos tulisi huomioida palkitsemisessa

Asiantuntijatyön johtaminen ja tavoitteiden asettaminen

Tehdäänpä työt etänä tai läsnä, tietyntyyppiset työtehtävät ovat helpommin mitattavissa kuin toiset. Osaan työtehtävistä voidaan asettaa määrällisiä tavoitteita — vaikkapa euroihin tai kappalemääriin liittyen — ja tällöin voidaan myös tarkastella etätyön aikaansaannoksia suhteessa lähityöhön. Monessa asiantuntijatyössä ei kuitenkaan ole olemassa selkeitä määrällisiä suoritteita ja tämä aiheuttaa pohdintaa myös palkkaan ja palkitsemiseen liittyvien tavoitteiden asettamisessa.  

Yksi tapa ratkaista tätä haastetta on rakentaa työsuorituksen arviointijärjestelmiä tai laadullisia tavoitteita ja mittareita, joita voidaan käyttää palkankorotusten tai muuttuvan palkitsemisen perusteena. Etätyö tuo tällaisissa järjestelmissä esihenkilöiden arviointityöhön lisää vaikeuskerrointa: tasapuolinen ja oikeudenmukainen arviointi on erityisen vaativaa, jos henkilöstöä ei tapaa säännöllisesti toimistolla eikä työskentelyä käytännössä pääse näkemään. Jotta arviointi sujuu laadukkaasti, täytyy kohtaamisia – olivatpa ne sitten kasvokkaisia tai etänä – esihenkilön ja alaisen välillä olla riittävästi. Vahvasta itsenäisyyden oletuksesta huolimatta etänä työskentelevien asiantuntijoiden työn johtaminen edellyttää esihenkilöiltä usein siis enemmän aktiivisesti määriteltyjä toimintatapoja kuin sellaisessa maailmassa, jossa koko tiimi työskenteli jatkuvasti yhdessä toimistolla.

Etätyö vaatii sitä tekeviltä kykyä itsensä johtamiseen ja työtehtävien itsenäiseen priorisointiin. Tällöin korostuu tarve viestiä sekä organisaation, työryhmän ja yksittäisen henkilön tavoitteet erityisen selkeästi, jotta työskentely hoituu mahdollisimman sujuvasti ja tehokkaasti. Mitä odotetaan työpäivän aikana tapahtuvan? Ovathan tavoitteet ajan tasalla? Eiväthän tavoitteet ohjaa työtä väärään suuntaan, esimerkiksi keskittymään vain omaan tekemiseen tiedon jakamisen ja muiden työn tukemisen kustannuksella?

Etätyö ja sitouttaminen

Usein keskeisimpinä palkitsemisen tavoitteina pidetään kannustamista tuloksellisuuteen, hyviin työsuorituksiin ja yrityksen strategiaa tukevaan toimintaan sekä työntekijöiden motivointia ja sitouttamista. Sitouttamisen kannalta etätyö voi olla kaksiteräinen miekka: toisaalta hyviä etätyömahdollisuuksia pidetään houkuttelevina ja ne voidaan jopa listata osaksi palkitsemisen kokonaisuutta. Kuitenkin suuri määrä etätyötä voi vaikeuttaa henkilöstön sitouttamista tiiviiksi osaksi työyhteisöä ja organisaatiota; yhteenkuuluvaisuuden tunnetta on vaikeampi luoda etänä. Virkistystapahtumien ja juhlien merkitys yhteisöllisyyden luojana on kasvanut. Osa työpaikoista on ryhtynyt palkitsemaan toimistolle saapujia esimerkiksi aamupala- tai välipalatarjoiluilla tai lisäämällä työmatkaetuja tai parkkipaikkoja. Oleellista työntekijöiden toimistolle houkuttelun kannalta on toki myös, että tilat ja muut olosuhteet ovat kunnossa. Mandatumin palkitsemistutkimuksessa 2024 havaittiin, että jopa kaksi viidestä työntekijästä piti toimitilojen sijaintia ja viihtyvyyttä yhtenä tärkeimmistä työpaikan vetovoimatekijöistä. [ii]

Koronapandemian myötä työelämään tullut uusi sukupolvi, jolla ei ole välttämättä lainkaan kokemusta työelämästä ilman nykyisiä hybridityön käytäntöjä. Näin ollen etätyömahdollisuuksia ei voida enää asiantuntijatyössä pitää lainkaan ekstrana tai erityisenä etuna, vaan ennemminkin itsestäänselvyytenä. Työyhteisön merkitys on kuitenkin edelleen olemassa: ihmiset kaipaavat työhönsä tukea ja kokemusta yhdessä tekemisestä. Tiimien yhteiset tavoitteet ja niihin kytketty palkitseminen voi omalta osaltaan olla tukemassa tätä.

Etätyön tuottavuus

Kun eräässä asiakasorganisaatiossani rakennettiin työsuorituksen arviointijärjestelmää, tuli eräältä työryhmän jäseneltä ehdotus ottaa arviointikriteeriksi läsnäolo toimistolla. Jotkut etänä kyseiseen projektiryhmän tapaamiseen osallistuneet taas vastustivat ideaa vahvasti. Suorituksen johtamisen ja palkitsemisen kannalta pelkkä läsnä- tai etäpäivien laskeminen ei liene tärkeintä, vaan oleellista on se, mitä saadaan aikaan työskentelytavasta ja paikasta riippumatta. Etätöiden vaikutuksesta työn tuottavuuteen tehtyjen tutkimusten tulokset ovat vaihtelevia[iii], joten yleispätevää tulkintaa etätyöskentelyn tehokkuudesta ei ole olemassa.

Vuorovaikutus työyhteisössä ja asiakkaiden kanssa voi toimia joko hyvin tai huonosti riippumatta työn tekemisen tavasta. Tietynlaisesta työskentelymallista ei kannata palkita itseisarvona, mutta jos jokin toimintatapa on organisaation kannalta selkeästi tehokkaampi tai toimivampi, se voidaan valita jopa palkitsemisen perustaksi. Joissakin organisaatioissa toimistotyöskentelyn määrällä saattaa olla vaikutuksia urakehitykseen ja läsnäolon puute voi vaikeuttaa uusiin rooleihin etenemistä.

Palkitseminen nyt ja tulevaisuudessa

Keskeiset palkitsemisen suunnitteluun liittyvät asiat, kuten palkitsemisen tyypillisimmät tavoitteet (henkilöstön kannustaminen ja motivointi, tuloksellisuuden parantaminen sekä sitouttaminen) tai haasteet sopivien tavoitteiden ja mittareiden löytymisessä ovat hybridityön aikaan samanlaisia kuin ennenkin. Kuitenkin lisääntyneen etätyön tuomat muutokset kannattaa ottaa huomioon palkitsemisen suunnittelemisessa. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmät pysyvät relevantteina vain säännöllisellä tarkastelulla ja työn ja maailman muutoksilla tuleekin olla niihin vaikutusta. Etä- ja läsnätyökäytännöillä sekä palkitsemisella voidaan paitsi vaikuttaa työn tekemisen tapaan, laatuun ja tuloksiin, myös rakentaa organisaatiokulttuuria.